[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Wiele firm europejskich próbowało prześcignąć ameryka-nów przejmując ich metody lecz nawet skopiowanie pewnych fragmentówsystemu nie pozwoliło na stworzenie pełnego jego obrazu.Po zakończeniu II wojny światowej analogiczne próby podjęli japończy-cy lecz bez sukcesu.Podjęli zatem decyzje pójścia własną drogą i stworze-nia bardziej zgodnej z kulturą narodową metody produkcji samochodów.W efekcie udało im się podważyć wyjątkowość systemu amerykańskiego.Teraz ukształtowała się odwrotna sytuacja: amerykanie starają się inten-sywnie odgadnąć tajemnice japońskich systemów produkcyjnych.Koncepcja (idea) zgodnie z którą na rynku kształtują się nie produktylecz systemy produkcji, nie jest nowa.Ekonomiści już dawno zrozumieli, żegłówną rolę w konkurencji odgrywa efektywność systemu produkcyjnego.Lecz nie uświadomili sobie znaczenia właściwości przewag konkurencyj-nych  tego, że unikalność determinowana jest przez aspekty przewagistrategicznej.Pierwsze, co należy zrobić dla obrony opartej na zasobach przewagi konku-rencyjnej  to przeciwdziałać ich imitacji.Rozwiązanie tego problemu ułatwiają posiadane patenty i marki towarowelecz prawdopodobnie bardziej pewną obroną jest nieuchwytna (niedostrze-galna) zasłona w postaci relacji wewnątrzorganizacyjnych, jej wewnętrznychpodsystemów, kwalifikacji pracowniczych, wiedzy.Powyższe elementy pro-wadzą bezpośrednio do ukształtowanej w organizacji wewnętrznej kultury.J.B.Barney wymienia dwie przesłanki zgodnie z którymi kultura organizacyj-na stanowi najbardziej skuteczną przesłankę w działaniach naśladowców12.Po pierwsze, sprzyja ona uzyskiwaniu unikalnych rezultatów.Po drugie, kul-turę charakteryzuje kazualna niepewność, co czyni ją trudną do zrozumienia(identyfikacji), nie mówiąc już o odtworzeniu, nawet dla samych jej przedsta-wicieli.Jest zatem wątpliwe aby osoby odchodzące z organizacji były w staniedokładnie skopiować jej zasoby dla konkurenta.Paradoksalnie niezdolność organizacji do zrozumienia (wyjaśnienia)i dokładnego odtworzenia własnej kultury stanowi najlepszą gwarancję jejprzewagi strategicznej, bardziej niezawodną niż ochrona wewnętrznychpodsystemów lub różnorodne zabiegi prawne.Oczywiście czyni ją to także12Barney J.B., op.cit., s.656-665.186niestety wrażliwą na wewnętrzne osłabienie.Kultura organizacyjna możełatwo ulec zaburzeniu, kiedy kierownictwo dokona istotnych zmian bezdokonania oceny ich wpływu na organizację.Niektórzy autorzy dowodzą przy tym, że ,,pogląd oparty na wiedzystanowi istotę poglądu na zasób jako jego podstawę.Wypowiadają oni po-gląd, że firmę należy rozpatrywać nie jako eklektyczny zbiór namacalnychzasobów lecz hierarchię niematerialnej wiedzy i procesów niezbędnych dlastworzenia nowej wiedzy13.Senge twierdzi, że w przyszłości rzeczywistą przewagę zdobędą te organi-zacje, które odkryją sposób zdobywania przywiązania swoich członków douczenia się na wszystkich poziomach organizacji14.Dowody na to, że organizacje uczą się dostrzega, się m.in.w kryzysie do-świadczeń, które są w istocie krzywymi uczenia się.W sferze zarządzania strategicznego ten typ uczenia określono jako kom-pensację.Dostrzeżono równocześnie, że niepowtarzalna i ukryta wiedza or-ganizacji stanowi ważny element jej przewagi konkurencyjnej.Ukryta wiedzama istotną wartość konkurencyjną, gdyż konkurenci nie mogą jej bezpośred-nio naśladować, wobec czego uznaje się, że istotną część tej przewagi stanowikultura organizacyjna.PodsumowanieDyskusje wokół teorii zasobowej bazy wciąż trwają.Zadaje się międzyinnymi pytanie, czym różnią się zachowania związane z pozyskiwaniemzasobów od zachowań związanych z ich pozbywaniem się na czym poleganegatywna cenność niektórych zasobów.Wydaje się, że istotne znaczenie miałoby udzielenie odpowiedzi na następu-jące pytania: w jaki sposób organizacje rozwijają swoje specyficzne możliwości? w jaki sposób organizować rozwój nowych, uzupełniających lub substytu-cyjnych wobec istniejących, możliwości firmy? na czym polegają czynniki determinujące rozwój? w jaki sposób można określić lub zmierzyć (ocenić) kolektywne możliwo-ści firmy?13Conner K.R., Prahalad C.K., Resorce  Based Theory oh the Firm, Organization Sciece, 1996, nr 7, s.447-501.14Senge P., Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s.4.187Biorąc pod uwagę zmienność otoczenia  ciągle zmieniające się pre-ferencje odbiorców, nieprzerwany rozwój technologii i in., organizacjenie mają innego wyboru, niż poszukiwać wewnętrznych możliwości dlaustalenia kierunku rozwoju [ Pobierz całość w formacie PDF ]