[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.(W 1995 roku Bezos i tak nie mógł pozwolić sobie na wydawanie pieniędzy na reklamę.) To jest coś, co firma Nordstrom, Inc.zawsze rozumiała.Nordstrom nigdy nie zamieszczał reklam, ani nie publikował oświadczeń prasowych wychwalających swoją obsługę klienta.Reputacja firmy, jej wspaniałej obsługi jest w 100 procentach zbudowana przez nieopłacone pochwały zadowolonych klientów.„Powodzenie szeptanej reklamy widoczne było już w pierwszym roku.To skłoniło nas do obsesyjnego, nałogowego, stałego skupienia się na obsłudze klienta,” powiedział Bezos.Reklama szeptana ma nawet większą moc w Internecie niż w realnym, materialnym świecie.Bezos stwierdził, że w realnym świecie, jeśli nie spełnisz oczekiwań klienta, to on powie o tym pięciu kolegom.Jeśli zawiedziesz klienta w Internecie, on powie o tym 5.000 znajomym, lub być może nawet 50.000 znajomym.Wiedział, że zawsze będą ludzie, którzy będą w cyberprzestrzeni oczerniać Amazon.com, na komputerowych tablicach ogłoszeń, w grupach dyskusyjnych i że nigdy nie będzie możliwe zatrudnienie wystarczającej liczby ludzi do monitorowania tych stron i reagowania na oszczerstwa.Jednak to co mógł zrobić to zbudować społeczność niewiarygodnie lojalnych klientów tak, że jeśli firma czegoś nie zauważy, to i tak będzie dość zadowolonych klientów, aby stanąć w jej obronie.Usatysfakcjonowani klienci staną się ewangelistami firmy, którą lubią i będą używać Internetu jako megafonu do rozpowszechniania swej opinii.Przykładowo, na początku 1997 roku internetowy magazyn Microsoftu Siatę przeprowadził test, aby sprawdzić, kto po złożeniu zamówienia dostarczy szybciej najnowszy bestseller - Amazon.com czy lokalna księgarnia z Seattle.Zwyciężyła księgarnia.Jednak lojalni klienci Amazon.com zasypali Siate’a e-mailami, w których bronili Amazon.com przed krytyką.Dział public relations Amazon.com zamierzał zareagować na publikacje Slate’a, ale odkrył, że nie było to konieczne, ponieważ zrobili to już jego klienci.Bez naiwnej wiary w długowieczność lojalności swych klientów, Bezos powiedział: „Kiedy ludzie pytają mnie, czy nasi klienci są lojalni, mówię: ‘Oczywiście, aż do momentu, kiedy ktoś inny zaoferuje im lepsze usługi.’ „ Dlatego mantrą Amazon.com było to, że „będziemy mieć obsesję na punkcie naszych klientów, a nie konkurentów.Obserwowaliśmy konkurentów, uczyliśmy się od nich, przyglądaliśmy się rzeczom, które robili dobrze i kopiowaliśmy je do nas na tyle, na ile to było możliwe.Jednak nigdy nie mieliśmy obsesji na ich punkcie.” Uważał, że podstawowym celem „poza naszym wzrostem i umiejętnością radzenia sobie z tym rozwojem jest skoncentrowanie się na obsłudze klienta.Mieliśmy obsesję” na punkcie obsługi klienta.„Powiedziałem ludziom w Amazon.com, żeby zawsze mieli to na względzie.”Dzisiejsi klienci dysponują szczegółową informacją na temat produktu i ceny, mają też swobodę poruszania się po sieci, przechodzenia ze strony na stronę zaledwie poprzez kliknięcie.Dzięki temu władza w handlu internetowym przesunęła się od sprzedawcy do klienta.Bezos stwierdził, że „Internet jest wielkim, olbrzymim huraganem.Jedyną stałą rzeczą w tej burzy są klienci.” Dlatego wierzył, że sprzedawcy muszą zmienić priorytety swej działalności.„Zatem, jeśli w dawnym świecie optymalną decyzją przedsiębiorstwa było poświęcanie 30 procent czasu, energii, uwagi i dolarów na tworzenie doskonałej obsługi klientów, a 70 procent czasu, energii, uwagi i dolarów na krzyczenie o tym, to obecnie uległo to odwróceniu.Optymalną strategią jest poświęcanie 70 procent czasu, energii, uwagi i pieniędzy na tworzenie doskonałej obsługi klientów, a 30 procent czasu, energii, uwagi i pieniędzy na nagłaśnianie tego.”Dzięki własnym doświadczeniom, przeprowadzonym ankietom i badaniom ilościowym, Amazon.com odkrył, że dla klientów najbardziej liczą się trzy rzeczy: wybór, wygoda i cena [ Pobierz całość w formacie PDF ]